Administración estratégica

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El rasgo característico de esta edición es la discusión actualizada de los conceptos centrales y herramientas analíticas del libro. Se agregaron decenas de nuevos ejemplos junto con nuevas cápsulas ilustrativas. Se agregaron casos nuevos para ayudar a pon

Tabla de contenidos:

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Title
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Sumario
Contenido
Prefacio
Reconocimientos
Acerca de los autores
Guía de la obra
Parte uno Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia
   1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
   Caso De Apertura Apple: todavía el primero de la fila
   ¿Qué queremos decir por estrategia?
   La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva
   Cápsula Ilustrativa 1.1 Estrategia de sabmiller en el sector de cervezas y bebidas
   Debate Clave 1.1 ¿es sostenible una ventaja competitiva en
   Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo
   La estrategia de una organización es en parte proactiva y en parte reactiva
   La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios
   Cápsula Ilustrativa 1.2 Servicios financieros basados en la web: zopa.com, sitio de préstamos entre iguales, y first direct, un banco vía telefónica e internet, con base en Reino Unido
   Tema Emergente 1.1 el uso de modelos de negocios múltiples e innovadores para lograr una ventaja
   ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?
   Cápsula Ilustrativa 1.3 Prueba de la estrategia de una organización: un enfoque más detallado
   Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes
   Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena administración
   El camino hacia delante
   Las seis des de la administración estratégica
   Diagnóstico
   Dirección
   Decisiones
   Distribución (entrega)
   Dinamismo
   Desorden
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre Adidas y nike ¿quién ganará la carrera hacia la cumbre?
   Verificación De Los Ejercicios De Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador Bsg
   Lecturas Recomendadas
   2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
   Caso De Apertura Establecimiento de metas: el fracaso de Nokia en el mundo inalámbrico
   ¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de estrategias?
   Dirección: del desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos
   El desarrollo de una visión estratégica
   Comunicación de la visión estratégica
   Expresar la esencia de la visión en una frase
   El diseño de una delcaración de misión
   ¿Las misiones como visiones?
   Debate Clave 2.1 ¿Son las declaraciones de misión veraces y efectivas?
   El vínculo de la visión y la misión con los valores organizacionales explícitos
   Cápsula Ilustrativa 2.1 Misión y valores esenciales de la familia Zappo
   Establecimiento de objetivos
   Que clase de objetivos se deben fijar
   Cápsula Ilustrativa 2.2 El balanced scorecard: Un mejor desempeño estratégico alimenta un mejor desempeño financiero
   Ejemplos de objetivos de varias compañías
   Las ventajas de establecer objetivos que requieren extensión
   El diseño de una estrategia
   Por qué se necesitan objetivos de corto plazo y de largo plazo
   La necesidad de contar con objetivos a todos niveles
   La formulación de la estrategia hace participar a los administradores de todos los niveles
   Una visión estratégica + objetivos + estrategia = un plan estratégico
   La entrega de la estrategia
   El diagnóstico y evaluación del desempeño y el inicio de ajustes correctivos
   Gobierno corporativo
   Cápsula Ilustrativa 2.3 Fallas del gobierno corporativo en fanne mae y freddie mac
   Un Puntro De Vista Diferente el enfoque de los accionistas comparado con el enfoque de los interesados
   Tema Emergente 2.1 El uso de modelos de negocios múltiples e innovadores para lograr una ventaja
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre La integración de una visión: Scandic hotels
   Ejercicios De VerificacióN Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   3 Evaluación del ambiente externo de una organización
   Caso De Apertura Cuando la minería y los metales se derrumban hasta el fondo
   Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama
   Los componentes estrategicamente importantes del macroambiente de una organización
   El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente competitivo de una organización
   Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
   Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria y qué tan intensa es cada fuerza?
   La identificación de los competidores, rivales y sustitutos potenciales
   Cápsula Ilustrativa 3.1 Spotify y la industria de música digital
   Mapeo del terreno competitivo
   Presiones competitivas creadas por la rivalidad ente vendedores competidores
   Co-ompetencia
   Estructura de la industria
   Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes
   Consideraciones adicionales de las amenazas al ingreso
   Las presiones competitivas de los vendedores de productos sustitutos
   Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores
   Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación y la sensibilidad al precio de los compradores
   Las presiones competitivas que nacen de los productos y servicios complementarios
   ¿Conduce la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas a una buena rentabilidad?
   El ajuste de la estrategia organizacional a las condiciones competitivas
   Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
   Análisis del dinamismo de la industria
   La identificación de los impulsores del cambio de una industria
   Evaluación del impacto de los factores que impulsan el cambio en la industria
   Tema Emergente 3.1 Inteligencia de ondas
   El desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en las condiciones de la industria
   Planeación de escenarios
   La construcción de escenarios
   Cápsula Ilustrativa 3.2 Escenarios futuros para la industria de la moda
   Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no?
   El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar la posición de mercado de competidores claves
   Cápsula Ilustrativa 3.3 Posiciones comparativas de mercado de compañías hoteleras selectas: un ejemplo de un diagrama de grupo estratégico
   ¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos?
   Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales?
   Una Visión Diferente hallar un espacio estratégico no disputado: la estrategia de océanos azules 101
   Pregunta 6; ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro?
   Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de obtener utilidades atractivas?
   Debate Clave 3.1 ¿Es el análisis de la industria la mejor forma de visualizar el ambiente competitivo?
   Resumeny Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre Uber: ¿nuevo ingresante de pesadilla?
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
   Caso De Apertura H&M: ¿todo tiene que ver con la velocidad en la fast fashion?
   Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes de la organización?
   Identificación de los recursos y las capacidades de la organización
   Tema Emergente 4.1 el conocimiento y la “estupidez funcional” en las organizaciones
   La determinación de si los recursos y las capacidades de una organización son los bastante fuertes como para permitir una ventaja competitiva sostenible
   Los recursos y las capacidades de una organización deben ser manejados en forma dinámica
   La función de las capacidades dinámicas
   Cápsula Ilustrativa 4.1 Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso Inditex: el dominio de la jerarquía de las capacidades dinámicas
   Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar las amenazas externas?
   Identificación de las fortalezas internas de la organización
   Evaluación de las competencias de una organización: ¿qué actividades realiza bien?
   Identificación de las debilidades organizacionales y las deficiencias competitivas
   Identificación de oportunidades
   Identificación de las amenazas futuras de la rentabilidad de una organización
   ¿Qué revelan los listados FODA?
   Un Punto De Vista Diferente un vistazo crítico a FODA
   ADOF (TOWS)
   Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización, y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
   El concepto de la cadena de valor
   Cápsula Ilustrativa 4.2 Cadena de valor de Just coffee, productor de café orgánico de comercio justo (fair – trade)
   Comparación de las cadenas de valor entre organizaciones
   Las actividades primarias y secundarias de una organización identifican los grandes componentes de su estructura interna de costos
   El sistema de cadena de valor para toda una industria
   Benchmarking: Una herramienta para determinar si los costos y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de una organización están bien alineados
   Opciones estratégicas para remediar una desventaja en costos o efectividad
   Mejora de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de realización interna
   Cápsula Ilustrativa 4.3 el benchmarking y la conducta ética
   El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de los proveedores
   Conversión del buen desempeño de las actividades de la cadena de valor en una ventaja competitiva
   Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización?
   Consecuencias de las evaluaciones de la fortaleza competitiva para la estrategia
   Debate Clave 4.1 Extensión de la visión basada en recursos
   Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria de los administradores?
   Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización?
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre King digital entertainment: ¿desarrollo de capacidades dinámicas o simple suerte?
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
   Caso De Apertura Enfoques diferentes para la fijación de citas
   Las cinco estrategias competitivas genéricas
   Estrategias de proveedor de bajo costo
   Las dos principales rutas para el logro de una ventaja en costo
   Administración eficiente de las actividades de la cadena de valor desde el punto de vista de los costos
   La renovación del sistema de cadena de valor para reducir los costos
   Cápsula Ilustrativa 5.1 Forma en la que aldi y lidl desarrollaron estrategias de bajo costo que walmart no pudo igualar
   Las claves para ser un proveedor de bajo costo exitoso
   Casos en los que funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo
   Dificultades que se deben evitar al perseguir una estrategia de proveedor de bajo costo
   Debate Clave 5.1 ¿es el liderazgo de costos una posición discreta o tan solo otro tipo de diferenciación?
   Estrategia de diferenciación amplia
   Administración de la cadena de valor para crear los atributos de diferenciación
   Modernización del sistema de la cadena de valor para aumentar la diferenciación
   La entrega de un valor superior vía una estrategia de diferenciación amplia
   Casos en los que funciona mejor una estrategia de diferenciación
   Obstáculos que se deben evitar al perseguir una estrategia de diferenciación
   Estrategias enfocadas (o nicho de mercado)
   Cápsula Ilustrativa 5.2 Forma de competir con éxito con rivales debajo costo
   Una estrategia de bajo costo enfocada
   Una estrategia de diferenciación enfocada
   Casos en los que una estrategia enfocada de bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas
   Los riesgos de una estrategia enfocada de bajo costo o de una estrategia de diferenciación enfocada
   Tema Emergente 5.1 Tecnología: ¿es el foco de atención de la estrategia del futuro?
   Estrategias de proveedor al mejor costo
   Cápsula Ilustrativa 5.3 Burberry: cómo atraer a los clientes correctos
   Casos en los que funciona mejor una estrategia al mejor costo
   Estrategia de proveedor al mejor costo: ¿riesgo grande o la única opción para el futuro?
   Cápsula Ilustrativa 5.4 Estrategia al mejor costo impulsada por la tecnología: les nouveaux ateliers
   Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen
   Las estrategias competitivas exitosas se basan en recursos
   Una Vision Diferente combinación de estrategias genéricas con la visión basada en recursos: la matriz de control/valor del mercado
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre la fitness: atrapado entre los gimnasios de boutique y de presupuesto bajo
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   6 Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de operar y modificar el alcance de las operaciones
   Caso De Apertura ¿qué le pasó al océano azul de Nintendo?
   Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía
   Forma de elegir las bases de un ataque competitivo
   Elegir a cuáles rivales atacar
   Estrategia del océano azul: un tipo especial de ofensiva
   Estrategias defensivas: protección de la posición de mercado y ventaja competitiva
   Forma de bloquear las rutas abiertas a los retadores
   Forma de emitir señales de que la venganza es posible a los retadores
   Oportunidad de las maniobras estratégicas ofensivas y defensivas de una compañía
   El potencial de las ventajas del primer emprendedor
   Cápsula Ilustrativa 6.1 Ventaja de amazon.com como primer emprendedor en las ventas en línea al por menor
   Beneficios de ser un seguidor rápido
   Potencial de las ventajas de un emprendedor tardío
   ¿Se debe ser o no un primer emprendedor?
   Reforzamiento de la posición de una organización en el mercado vía el alcance de sus operaciones
   Cápsula Ilustrativa 6.2 Nuevas bases de una ventaja competitiva
   Cápsula Ilustrativa 6.3 Opciones del alcance horizontal y vertical en el sector de la confitería
   Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales
   Cápsula Ilustrativa 6.4 La fusión de al noor y mediclinic
   Razón por la cual las fusiones y adquisiciones a veces dejan de producir resultados anticipados
   Estrategias de integración vertical
   Las ventajas de una estrategia de integración vertical
   Integración hacia atrás para lograr una mayor competitividad
   Integración hacia adelante para mejorar la competitividad
   Las desventajas de una estrategia de integración vertical
   Ponderación de los pros y los contras de una integración vertical
   Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones
   Un riesgo importante que resulta de las contrataciones externas de las actividades de la cadena de valor
   Debate Clave 6.1 ¿Es la innovación más conveniente dentro o fuera de una organización?
   Alianzas y asociaciones estratégicas
   El cómo y el porqué son ventajosas las alianzas estratégicas
   Forma de capturar los beneficios de las alianzas estratégicas
   Inconvenientes de las alianzas y asociaciones estratégicas
   Cómo hacer funcionar las alianzas estratégicas
   Tema Emergente 6.1 Utilización de los ecosistemas de negocios en aras de una ventaja competitiva
   Resumen y Punto Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre Safaricom y M-Pesa: la innovacion a traves de la asociacion
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   7 Estrategias para un crecimiento internacional
   Caso De Apertura Oriflame
   Razones que explican por qué las organizaciones deciden entrar a los mercados internacionales
   Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias
   Variaciones en los factores que afectan la competitividad de la industria en distintos países
   Condiciones de la demanda
   Condiciones de los factores
   Ubicación de las actividades de la cadena de valor para lograr una ventaja competitiva
   El impacto de las políticas públicas y las condiciones económicas de los países anfitriones
   Los riesgos de las fluctuaciones negativas en el tipo de cambio de las divisas
   Diferencias en las condiciones de la demografía, la cultura y el mercado de los países
   Cápsula Ilustrativa 7.1 Revisión del modelo del diamante
   Los conceptos de la competencia multidoméstica y la global
   Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales
   Cápsula Ilustrativa 7.2 Estrategia de entrada: el modelo del radio
   Estrategias de exportar
   Estrategia de licenciamiento
   Estrategias de franquicias
   Estrategias de adquisición
   Estrategias de una empresa germina
   Estrategias de alianzas y de empresas en participación
   Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros
   Cuándo no es necesaria una alianza en el exterior
   Cápsula Ilustrativa 7.3 Cuatro ejemplos de alianzas estrategicas en el exterior
   Competencia internacional: los tres grandes planteamientos estratégicos
   Estrategia multidoméstica: pensar de forma local, actuar de forma local
   Estrategia global: pensar de forma global, actuar de forma global
   Estrategia transnacional: pensar de forma global, actuar de forma local
   La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional
   Utilizar la ubicación para generar una ventaja competitiva
   Compartir y transferir recursos y capacidades con otros países para crear una ventaja competitiva
   Emplear la coordinación con otros países para conquistar una ventaja competitiva
   Tema Emergente 7.1 Nacidas globales
   Reservas de utilidades y movimientos estratégicos en otros países
   Subsidiar a otros mercados para realizar un movimiento estratégico
   Usar la táctica de recurrir a otros países para defenderse contra las rivales internacionales
   Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
   Cápsula Ilustrativa 7.4 La estrategia de Yum! Brands para convertirse en la marca líder en los servicios de comida en China
   Opciones de estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
   Defensa contra los colosos globales: estrategias para las organizaciones locales de los países en desarrollo
   Cápsula Ilustrativa 7.5 Cómo Ctrip se defendió muy bien contra las rivales internacionales para convertirse en la agencia de viajes en línea más grande de China
   Debate Clave 7.1 La globalización
   Resumen y Preguntas Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre ¿Crear una compañía verdaderamente global o enfocarse en casa?
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
   Caso De Apertura Extensión de la marca: Victorinox
   Cuándo diversificarse
   Cápsula Ilustrativa 8.1 estrategias para el crecimiento de la compañía
   Crear valor para los accionistas: la principal justificación de una diversificación
   Estrategias para entrar a negocios nuevos
   Adquisición de un negocio existente
   Desarrollo interno
   Empresas en participación
   La interrogante de los recursos y las capacidades críticos
   La interrogante de las barreras de la entrada
   La interrogante de la velocidad
   La interrogante del costo comparativo
   Elegir la forma de entrar
   Escoger el camino para diversificarse: los negocios relacionados frente a los no relacionados
   Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados
   Identificar el ajuste estratégico entre los negocios a lo largo de la cadena de valor
   Ajuste estratégico en las actividades de la cadena de suministro
   Otra Visión la diversificación relacionada para perseguir adyacencias en el mercado
   Ajuste estratégico de las actividades de I+D y tecnología
   Ajuste estratégico, economías de alcance y ventaja competitiva
   La senda hacia la ventaja competitiva y las economías de alcance
   Tema Emergente 8.1 El incremento del valor de una estrategia de diversificación en economías emergentes
   Diversificación a negocios no relacionados
   Crear valor para los accionistas por vía de una diversificación no relacionada
   Crianza corporativa astuta
   Asignación acertada de los recursos financieros entre los negocios
   Adquirir y reestructurar compañías subvaluadas
   La senda que lleva a más valor para los accionistas por medio de la diversificación no relacionada
   Los inconvenientes de la diversificación no relacionada
   Exigencias impuestas a los directores administrativos
   Poco potencial para una ventaja competitiva
   Razones equivocadas para perseguir una diversificación no relacionada
   Debate Clave 8.1 Teoría de las determinantes de las fronteras de la compañía
   Combinación de la estrategia de diversificación relacionada y la no relacionada
   Evaluar la estrategia de una organización diversificada
   Paso 1. Evaluar el atractivo de los sectores
   Paso 2. Evaluar la fortaleza competitiva de las unidades de negocios
   Paso 3. Corroborar el potencial de la ventaja competitiva del ajuste estratégico de los negocios
   Paso 4. Corroborar el ajuste de los recursos
   Paso 5. Clasificar las perspectivas del desempeño de las unidades de negocios y colocarlas por orden de prioridad para la asignación de recursos
   Paso 6: Diseñar nuevos movimientos estratégicos para mejorar el desempeño de toda la compañía
   Cápsula Ilustrativa 8.2 el manejo de la diversificación en johnson & johnson: los beneficios del ajuste estratégico entre los negocios
   Cápsula Ilustrativa 8.3 estrategia de reestructuración de la compañía vf, la cual la convirtió en la estrella de la industria de la ropa
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre ¿quién tiene la ventaja de la crianza? Philips abandona los televisores
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
   Caso De Apertura La ética y el sistema bancario
   ¿Qué entendemos por ética empresarial?
   ¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales?
   Cápsula Ilustrativa 9.1 Construir estándares éticos a través de la cadena de suministro de Apple
   La escuela del universalismo ético
   La escuela del relativismo ético
   El trabajo de menores de edad
   Sobornar y pagar favores
   Llevado al extremo, el relativismo ético se destruye
   La ética y la teoría de los contratos sociales integrados
   Cómo y por qué las normas éticas afectan la elaboración y ejecución de la estrategia
   ¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios?
   Una supervisión fallida que permite implícitamente perseguir el lucro, ganancia e interés personal
   Cápsula Ilustrativa 9.2 Fraude a inversionistas por parte de bernard l. Madoff y el stanford financial group
   Las fuertes presiones que recaen sobre los ejecutivos para que cumplan o superen las metas financieras a corto plazo
   Una cultura organizacional que coloca la rentabilidad y el desempeño del negocio por encima de la conducta ética
   Cápsula Ilustrativa 9.3 Reconstrucción de la reputación de Siemens
   ¿Por qué las estrategias de una organización deben ser éticas?
   Defensa moral de una estrategia ética
   Tema Emergente 9.1 tecnología y cambio sociocultural
   El caso comercial de las estrategias éticas
   Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente
   ¿Qué entendemos por la responsabilidad social corporativa?
   Debate Clave 9.1 ¿quién es el responsable de la rsc?
   Cápsula Ilustrativa 9.4 el triple resultado final de novo nordisk
   ¿Qué entendemos por sostenibilidad y prácticas de negocios sostenibles?
   Elaboración de estrategias de RSC y sostenibilidad
   La defensa moral de la RSC y las prácticas de negocios a favor de la sostenibilidad del medio ambiente
   El caso comercial para la RSC y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre News Corporation
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   10 Configuración de la organización
   Caso De Apertura El viraje de Co-operative Bank
   Marco para ejecutar la estrategia
   Componentes principales del proceso de ejecución de la estrategia
   Crear una organización capaz de ejecutar bien la estrategia: dónde empezar
   Ejecución y estructura de las estrategias
   Decidir cuáles actividades de la cadena de valor serán desempeñadas internamente y cuáles serán subcontratadas en outsourcing
   Alinear la estructura organizacional de la compañía y su estrategia
   Hacer de las actividades críticas para la estrategia bloques básicos para construir la estructura organizacional
   Casar el tipo de estructura organizacional con los requerimientos para ejecutar la estrategia
   Determinar cuánta autoridad delegar
   Toma de decisiones centralizada: pros y contras
   Toma de decisiones descentralizada: pros y contras
   Tema Emergente 10.1 Estructuras nuevas: nidos vacíos, formas G y comunas de investigación
   Otras perspectivas para estructurar los esfuerzos de trabajo
   Las personas: el equipo administrativo de la organización
   Armar un equipo administrativo fuerte
   Cápsula Ilustrativa 10.1 la manera en que ge desarrolla un equipo profundo de administradores talentosos
   Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces
   Sistemas para la ejecución de las estrategias
   Sistemas de apoyo
   Sistemas de control
   Monitorear el desempeño de los empleados
   Tableros de control y balanced scorecards
   Otra Visión los sistemas dinámicos de control
   Sistemas de premiación
   Cápsula Ilustrativa 10.2 Lo que hacen las organizaciones para motivar y premiar a los empleados
   Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia
   Asignación de recursos a las actividades de la ejecución de la estrategia
   Crear y fortalecer las competencias centrales y las capacidades competitivas
   Cápsula Ilustrativa 10.3 el legendario sistema de producción de toyota: una capacidad que se traduce a una ventaja competitiva
   Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de las estrategias
   Configuración/Alineación
   Configuración
   Alineación
   Debate Clave 10.1 alineación frente a agilidad
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre Lego: Bloque tras bloque hasta la cima de la montaña
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
   11 Cultura corporativa y liderazgo: llaves de una buena ejecución de la estrategia
   Caso De Apertura los valores de un pueblo pequeño expresados en una organización global: IKEA
   Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia
   Cápsula Ilustrativa 11.1 La cultura organizacional de Google
   Identificar las características clave de la cultura de una organización
   El papel de los valores centrales y la ética
   Otra Visión los niveles de la cultura de Schein
   Las culturas organizacionales pueden estar muy o poco arraigadas
   Compañías con una cultura fuerte
   Compañías con una cultura débil
   La red cultural
   Por qué importan las culturas organizacionales en el proceso de ejecución de la estrategia
   Culturas saludables que ayudan a una buena ejecución de la estrategia
   Culturas de alto desempeño
   Culturas adaptables
   Culturas enfermizas que impiden la buena ejecución de la estrategia
   Culturas que se resisten a cambiar
   Culturas politizadas
   Otra Visión una taxonomía de cultura organizacional
   La cultura del poder
   La cultura del rol
   Cambiar una cultura problemática: el papel del liderazgo
   En defensa del cambio de cultura
   Acciones sustantivas para cambiar la cultura
   Acciones simbólicas para cambiar la cultura
   ¿Cuánto tiempo toma cambiar una cultura problemática?
   Cápsula Ilustrativa 11.2 cambiar la ‘vieja cultura de detroit’ en Chrysler
   Liderar el proceso de ejecución de la estrategia
   Supervisar que las cosas marchen bien
   Ejercer una presión constructiva sobre las unidades de la organización para que ejecuten bien la estrategia y logren la excelencia operativa
   Debate Clave 11.1 ¿Qué es la cultura organizacional?
   Tema Emergente 11.1 ¿Liderazgo de los llamados milenial?
   Cápsula Ilustrativa 11.3 Microsoft suecia. Introducción de una oficina basada en las actividades
   Una última palabra sobre cómo liderar el proceso de crear y ejecutar la estrategia
   Resumen y Puntos Clave Del Capítulo
   Caso De Cierre Gail Kelly: La CEO del banco con un toque humano
   Ejercicios De Verificación Del Aprendizaje
   Ejercicios Para El Simulador BSG
   Lecturas Recomendadas
Parte dos Casos ilustrativos del diseño y la ejecución de la estrategia
   Caso Carnival Corporation y PLC
   Antecedentes de la empresa
   Adquisiciones
   Nuevos barcos, nuevos destinos
   Mares tempestuosos
   Evolución de los cruceros
   Una industria cíclica
   Exploración del horizonte
   La era de la ‘navegación inteligente’
   La estrategia del océano ecológico
   Cadenas de suministro complejas
   La nueva estrategia
   La reunión del consejo
   Antecedentes de la empresa
   Caso La salvación de Waterstones
   La revolución en la venta de libros
   Mirar al futuro
   El nuevo propietario
   El cambio en la cima
   La estrategia de Daunt
   La teleconferencia
   Fuentes
   Caso Tesla y el futuro de la industria automotriz
   Antecedentes de la empresa
   La batalla en la sala de juntas
   A la manera ‘Musk’
   La industria automotriz en el siglo XXI
   Innovación
   Reglamentación y circulares
   Satisfactores y financiamiento
   Mercados globales y patrones de consumo
   El lujo contra un costo ultrabajo
   El mercado de vehículos eléctricos
   Fuentes
   Caso Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?
   Antecedentes de la empresa
   El turbulento ambiente de las líneas aéreas
   La instrumentación estratégica de los servicios auxiliaress
   Perspectivas de los inversionistas
   Enfoque operacional de Kenya Airways
   Costos y productividad del personal
   Servicios de calidad para los pasajeros
   Estrategia de comercialización
   La competencia internacional y local
   Riesgos y desafíos
   Conducción de Kenya Airways hacia un futuro prometedor
   La promesa en los 10 a 20 años siguientes
   Caso Reinvención de Accor
   Antecedentes de la empresa
   Fragmentación de consorcios
   La industria global de los hoteles
   Historia
   Tendencias actuales
   La proeza de la sala del consejo
   La nueva estrategia
   Caso AmSafe Bridport
   Antecedentes de la empresa
   El efecto de una nueva base en el extranjero
   La cartera de productos
   La competencia
   Tendencias e incertidumbres recientes
   La compañía y sus aliados
   Cambio de propietarios
   La nueva estrategia
   Case La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014
   Historia de compañía
   La adquisición de Quaker Oats en 2001
   Adquisiciones después de 2001
   Acumulación de valor para los accionistas en 2014
   Frito-Lay North America
   Quaker foods North America
   Latin American foods
   Las bebidas de PepsiCo en América
   PepsiCo Europa
   Asia, Oriente Medio y África
   Alineación de la cadena de valor entre las marcas y productos de PepsiCo
   Situación estratégica de PepsiCo en 2014
   Caso Nedbank
   Antecedentes de la empresa
   El desinterés humano que resultó de la reestructuración
   Principales conclusiones
   Acciones correctivas recomendadas
   Por lo tanto, ¿Qué fue lo que hicimos?
   El resultado
   Caso TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad socia
   Antecedentes de la empresa
   Antecedentes de la industria
   Formación de la marca TOMS
   Un modelo de negocios dedicado a un comportamiento socialmente responsable
   Socios generosos
   Formación de una relación con socios generosos
   Mantenimiento de una dedicación a la responsabilidad social corporativa
   Viajes generosos
   Sostenibilidad ambiental
   La creación de la fuerza de trabajo de TOMS
   Éxito financiero de TOMS
   La producción en TOMS
   El futuro
   Caso Deere & Company en 2014: Su estrategia internacional en la industria de los equipos agrícolas, de construcción y silvicultura
   Historia de la compañía
   Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas
   Competencia de la industria
   Mercados internacionales para los equipos agrícolas
   La estrategia de Deere & Company en 2014
   Rivales de Deere en la industria tractores y equipos agrícolas
   CNH Industrial NV
   AGCO corporation
   Caterpillar, Inc.
   El futuro de Deere & Company
Créditos
Índice analítico